Aktuality

Kvalita je keď sa vracia zákazník, nie tovar…Čo hlásal Demming vo svojich 14 pravidlách?

Deming tvrdil, že vyššia kvalita vedie k vyššej produktivite. Kvalita je keď sa vracia zákazník, nie tovar. Zodpovednosť za kvalitu a jej zlepšovanie pripisoval vrcholovému manažmentu. Formuloval sedem smrteľných chorôb riadenia kvality a 14 bodov riadenia podniku, ktoré predstavujú základné princípy trvalého zlepšovania kvality.

Kto bol Walter Edwars Deming?

Walter Edwars Deming (1900 – 1993) je považovaný za  otca manažmentu kvality.

Systém chápal ako sieť nezávislých súčiastok, ktoré spolupracujú na dosiahnutí stanoveného cieľa. Cieľ musí byť jasne definovaný, musí obsahovať plány do budúcnosti, každá súčiastka musí byť jasne dokumentovaná a definovaná, ľudia musia presne vedieť na čom pracujú a čo má byť urobené

Ak chcú manažéri zabezpečiť rozvoj a zlepšiť riadenie systému najväčšiu pozornosť by mali venovať neustálemu vzdelávaniu, pretože bez nových poznatkov neexistuje zdokonalenie systému. Demingova filozofia je založená na trvalom zlepšovaní výrobkov a služieb redukovaním nejasností a variability v procese navrhovania a výroby.

14 Demingových pravidiel

Základné princípy trvalého zlepšovania kvality tvorí týchto 14 bodov, tzv. Demingových pravidiel:

Vytvoriť stálosť cieľa

         Treba vytvoriť stálosť cieľa smerom k zdokonaleniu produktu, s cieľom stať sa konkurencie schopným, obstáť v podnikaní a poskytnúť ľuďom prácu. Treba si položiť viacero otázok, napríklad koľko je takých organizácií, podnikov kde podporujú pracovníkov a snažia sa o najvyššiu kvalitu, i keď to nie je ziskové pre organizáciu. Čo je cieľom, poslaním našej organizácie, či je aj manažment stotožnený s týmto cieľom, vedia naši pracovníci aké je poslanie našej organizácie? Môžu sa vyskytnúť aj rôzne prekážky:

  • neschopnosť manažmentu uvažovať o problémoch zajtrajška,
  • horlivosť manažmentu pri napĺňaní poslania,
  • viera, že toto poslanie bude určovať správanie v špecifických situáciách,
  • neschopnosť sformulovať poslanie organizácie,
  • ignorovanie poslania organizácie po jeho vyhlásení,
  • uvažovanie štýlom že poslanie organizácie je nemenné.

Prijatie novej filozofie

         Treba prijať novú filozofiu. Manažment musí akceptovať svetové trendy, musí prijať výzvu musí sa naučiť zodpovednosti a prijať filozofiu umožňujúcu zmenu. Základom Demingovej  filozofie je kvalita. Prijatie novej filozofie znamená podporovanie kvality, odmietnutie spoločensky prípustnej úrovne nezhodných produktov, duplicitných práca podobne. Nezhodné produkty nie sú zadarmo a kvalita nie je náklady zvyšujúca súčasť produktu ak väčšia časť pracovnej sily opravuje, potom organizácie vynakladá duplicitné náklady. Deming navrhuje inú cestu. Ide o snahu venovanú tomu, aby sme zlepšili proces zvyšovania jednotnosti výstupu a aby sme redukovali plytvanie pracovnej sily. V štádiu prevencie proti nezhodnosti môže organizácia stále zlepšovať produkčný proces, ak vyžaduje, aby sa produkčný proces vykonával v stále sa znižujúcom rozsahu hraníc tolerancie. Medzi možné prekážky môže patriť:

  • presadzovanie kvantity namiesto kvality,
  • neschopnosť definovať kvalitu detailne,
  • nezáujem o odozvu zákazníkov,
  • neschopnosť riešiť prichádzajúce problémy,
  • byť zasypaný sťažnosťami,
  • ignorovanie obchodných dohôd,
  • strach stredného manažmentu zo zmeny,
  • pokračujúce obviňovanie dodávateľov za nízku kvalitu.

Riadenie procesu, nie výsledky

         Treba ukončiť závislosť na kontrolách pri dosahovaní kvality. Na prvom mieste treba eliminovať potrebu kontroly v masovom meradle pri tvorbe kvality produktu. V mnohých organizáciách je kladený väčší dôraz na riadenie výsledku ako na riadenie procesu. Keď organizácia riadi výsledok, má tendenciu chváliť sa, ako ďaleko je v otázke udržania si šťastných zákazníkov. Ak organizácia riadi proces, zákazníci u chvália sami. Riadenie procesu je skutočným meradlom kvality. Je to aspekt, ktorý udržuje súčasných zákazníkov a priťahuje nových. Možné prekážky sú: ignorovanie potreby použitia štatistických metód a nedostatočná komunikácia s pracovníkmi v kontaktnej línii.

Pozrite sa na celkové náklady, a nie na cenu

         Praktiky hodnotenia dodávateľov treba ukončiť na základe ceny. Namiesto toho minimalizovať celkové náklady, presunúť sa k jednotlivému dodávateľovi po každú položku z dôvodu lojality a vernosti, plynúcej z dlhodobého vzťahu. Veľa organizácií nakupuje na báze ceny, ktorá je súčasne štandardom pre ocenenie dodávateľa. Nákupcovia sú zaťažovaní politikou manažérov, ktorá nariaďuje nákupy od dodávateľov s najnižšími cenami ako štandardný postup.

V tomto bode Deming podporuje pohľad na celkové náklady, podľa ktorých by sa mal nákupca riadiť pri svojich rozhodnutiach. Na uľahčenie rozhodnutia by mal byť nákupca oboznámený s problémami vyskytujúcimi sa pri používaní nakúpených produktov. Bez dostatočného hodnotenia kvality sa stáva cena bezvýznamná. Možné prekážky:

  • manažment môže odporovať tejto filozofii tohto nákupu z dôvodu minimálneho počtu zdrojov,
  • nie je poskytnuté adekvátne školenie a kontrola nákupcov,
  • nákupcovia odmietajú svoju novú úlohu,
  • manažment poskytuje nejednoznačné správy o nákupných pravidlách,
  • uzatváranie riskantných kontraktov (lacné, ziskové, ale riskantné)

Zdokonaľte kvalitu produktov, a tým znížte náklady

         Neustále a trvalo zlepšovať systém produkcie, kvality produktov a produktivity, a tak neustále znižovať náklady. Demingova téza priamo odporuje široko uznávanému názoru na kvalitu, že poskytovanie kvality znamená pokles ziskovosti. Medzi mnohými organizáciami je všeobecne zaužívaný názor, že ak sa zákazníci nesťažujú a sú splnené objektívne špecifikácie produktov, nie s nutné žiadne ďalšie zlepšenia. Avšak jednou z hlavných súčastí nákladov je variabilita.

Napríklad služba, ktorá je menej rôznorodá, pokiaľ ide o organizačné hľadisko, končí s nižším nákladmi pri hodnotení dlhšieho obdobia, nakoľko sú minimalizované náklady spojené s nápravnými činnosťami, ako aj vedľajšími nákladmi spojenými s používaním nesprávnych nástrojov alebo nesprávnych ľudí na vykonávanie prác.

Prekážky:

  • pokus dosiahnuť nekončiace zlepšovanie len cez automatizáciu,
  • politizácia zmien potrebných na zlepšenie,
  • nadbytočné používanie širokej škály štatistických metód radovými pracovníkmi,
  • oddeľovanie štatistických metód od ozajstnej práce,
  • neschopnosť vytvoriť atmosféru, ktorá by viedla pracovníkov k akceptácii ich úloh,
  • pokus zlepšiť proces bez kompetentných (vyškolených) štatistikov,
  • využívanie štatistických metód ako politického nástroja.

Zaveďte inštitút školení

         Zavedením pracovných školení sa môžu znížiť náklady v mnohých oblastiach, ale jedna oblasť nemôže byť zredukovaná, a to je rozpočet školení, pretože školenie a vzdelávanie sú základnými kameňmi dôslednosti. V mnohých organizáciách sa školenie skladá z účasti na seminári alebo workshope.

Avšak keď sa pracovník vráti na svoju pozíciu, nie je ľahké uplatniť všetko to, čo sa naučil. Inými slovami povedané, súčasné systémy majú už v sebe zabudovaných „blokovateľov“. Blokovatelia robia nové vedomosti prinajlepšom minimálne použiteľnými alebo prinajhoršom úplne irelevantnými.

Prekážky:

  • používanie školení ako reakcie na problémy,
  • hromadné nasadzovanie pracovníkov na každé nové školenie,
  • spoliehanie sa len na pracovné školenia,
  • používanie školení ako trestu
  • odpor pracovníkov voči novým veciam preberaným na školeniach,
  • neschopnosť chápať školenie ako proces neustáleho zlepšovania,
  • oneskorenie zavádzania školení,
  • to, že je niekto dobrým pracovníkom, neznamená, že vie aj dobre školiť,
  • noví pracovníci musia najprv pracovať, kým sa stanú „vhodí“ na školenie,
  • skúsení pracovníci nemusia absolvovať školenia,
  • pracovníci učia si sa len úlohy súvisiace s ich pracovnou úlohou.

Zaveďte inštitút vodcovstva na zabezpečenie systému

         Zmyslom vodcovstva by mal byť pomoc ľuďom, zariadeniam a strojom lepšie pracovať. Dozor nad manažmentom potrebuje reorganizáciu, podobne ako dozor nad pracovníkmi. Byť vedúcim neznamená to isté, ako byť vodcom. Vedúci môže, ale nemusí byť vodcom, čo platí aj opačne. Je zodpovednosťou manažmentu nájsť ozajstných vodcov a povzbudiť ich v ich úlohe.

Tento bod s vzťahuje na posilnenie pracovníkov pracovať efektívne. Deming sa tiež zmieňuje o mnohých vedúcich, ktorí sa nepodieľajú na procesoch, ktoré sami riadia. Možné prekážky sú:

  • viera, že manažérsky titul úplne pripraví niekoho na skutočnú prácu s ľuďmi,
  • ignorovanie problémov súvisiacich s príkazovou hierarchiou,
  • použitie štatistiky ako „policajného nástroja“,
  • zlyhanie nazerania na pracovníka ako na ľudskú bytosť,
  • pokračujúce odmeňovanie a trestanie zamestnancov bez ohľadu na zmenu systému.

Odstráňte strach

         Odstrániť strach, aby každý mohol efektívne pracovať pre spoločnosť je jeden z najdôležitejších zo 14-tich Demingových bodov. Strach má silný vplyv. Vedomosť nejakého trestu alebo hrozby príde k zamestnancovi rýchlo. Pokiaľ je zamestnanec paralyzovaný, tak sa nedajú očakávať žiadne inovácie. Strach podnecuje vznik množstva dôsledkov:

  • fyzické poruchy,
  • psychické poruchy,
  • zmeny správania sa,
  • zlá morálka,
  • stlmená produktivita,
  • znížená motivácia,
  • neefektívna komunikácia.

         Podľa Deminga je morálnym záväzkom manažmentu odstrániť strach, pretože znižuje schopnosť každého pracovníka podieľať sa na zlepšovaní kvality a zvyšovaní produktivity.

Strach môže byť eliminovaný pomocou rôznych metód ako je odstránenie fyzického nebezpečenstva, školenia, prízvukovanie vedenia o neustálom zlepšovaní pracovníkov,  neustálou pomocou vedenia pracovníkom a schopnosť načúvať ich problémom, eliminácia tradičného hodnotenia výkonu, vypočutie správy a nie posla správy.

V celej Demingovej koncepcii sa zdôrazňuje, že na zlepšenie kvality práce ľudia potrebujú stále, podporujúce, nehroziace, bezpečné prostredie. Medzi možné prekážky môžeme zaradiť:

  • vyhýbanie sa problémom ľudí,
  • viera, že strach bol odstránený, aj keď je stále prítomný,
  • nepredpokladanie vzniku nových obáv pri tvorbe novej filozofie.

Odstráňte bariéry medzi útvarmi

         Veľmi dôležité je tiež odstrániť bariéry medi útvarmi, aby ľudia všetkých útvarov pracovali ako jeden tím. Požiadavky zákazníka nemôžu byť uspokojujúco splnené, pokiaľ rozdielne útvary nepracujú spolu na uspokojení očakávania zákazníka.

Či je zákazník spokojný, môže závisieť nielen od ľudí za okienkom, ale aj od toho, či títo majú dobrý počítačový systém a či sa môžu spoľahnúť na ľudí, ktorí pracujú v pozadí. Pokiaľ budú bariéry medzi útvarmi, zákazníkove očakávania môžu byť splnené len čiastočne.

Faktom zostáva, že tieto bariéry existujú vo všetkých organizáciách. V prvom rade sú dôsledkom zlej alebo chýbajúcej komunikácie, neznalosti poslania a cieľov organizácie, vnútornej konkurencie, tlmočených rozhodnutí, obáv, atď. Postoje môžu byť zmenené najmenej 5-timi spôsobmi:

  1. Stotožnenie sa útvarov s presne vymedzenými cieľmi. Účelom je koncentrovať ciele organizácie ako takej do jedného zamerania.
  2. Nazeranie na organizáciu ako na samostatný celok. Cieľom je porozumieť miestu organizácie v podnikateľskom prostredí. Keď je identifikované, potom ho môžeme zlepšovať.
  3. Tímová práca. Cieľom je vytvorenie tímovej atmosféry s oprávnením jednotlivcov robiť to, čo je potrebné pre zákazníkovu spokojnosť.
  4. Otvorená komunikácia. Cieľom je otvorená horizontálna i vertikálna komunikácia. Všetky komunikačné linky musia byť otvorené.
  5. Formovanie tímov. Cieľom je mať dobre organizované a štruktúrované tímy, v ktorých sú dobré výsledky pravidlom a nie výnimkou.

         Medzi možné prekážky odstránenia bariér medzi útvarmi môžeme zahrnúť:

  • obavy zo straty moci,
  • popieranie existencie bariér,
  • neschopnosť eliminovať špeciálne privilégiá,
  • predpoklad, že bariéry v školiacom stredisku neexistujú,
  • pokračovanie v odlišnom alebo špecifickom nazeraní na určitý útvar,
  • prezentácia názoru, že určitý útvar je druhoradý,
  • zlyhanie v zaoberaní sa obavami ľudí,
  • ignorovanie prijateľného rizika,
  • neochota vynakladať energiu potrebnú na odstránenie bariér.

 Eliminujte heslá

         Vylúčenie hesiel, nabádaní, povzbudení a cieľov pre pracovné sily, ktoré hlásia nulové chyby a nový stupeň produktivity. Myšlienka svojvoľných  číselných cieľov, varovaní alebo bezvýznamných hesiel je podľa Deminga úplne nevhodná.

Príčinou je,  že svoj voľné číselné ciele prispievajú, ak celkom nevyvolávajú sklamanie a nevôľu v radoch pracovníkov. Samozrejme teda znižujú kvalitu a orientujú sa na množstvo výstupov. To povzbudzuje aj klamanie a podvádzanie, len aby bola naplnená kvóta. Porušuje sa morálka a zamestnanci sa spoliehajú na naplnenie cieľov. Ak je dodaná skutočná kvality, nie sú potrebné žiadne slogany. Sú možné tri prekážky:

  • neschopnosť veriť novým cieľom,
  • používanie numerických cieľov na hodnotenie,
  • trvalé spoliehanie sa na plagáty a heslá ako na oporu.

Odstráňte číselné kvóty pre pracovnú silu a číselné ciele pre vedenie

         Vylúčenie výkonových štandardov (kvót) môžeme nahradiť vedením pracovníkov, a vylúčenie manažmentu cieľov sa dá nahradiť vedením. Ak sa zameriame na kvantitu, potom sa stráca kvalita. Keď vedenie oznámi, že najdôležitejšia je kvantita, potom sa pracovníci zameriavajú len na množstvo.

Dôsledkom je pocit nemožnosti splnenia požiadaviek, nevôľa. Podľa Deminga musia byť odstránené pracovné normy, pretože neposkytujú cestu na zlepšenia. Pracovníci sú obviňovaní z problémov systému. Pracovné normy sú psychologicky obmedzujúce. Môžu byť predmetom rokovania odborov, avšak nemajú nič spoločné so schopnosťami pracovníkov a neodzrkadľujú skutočný stav, pretože zostávajú nemenné.

         Na druhej strane, ak odkazom vedenia je kvalita, pracovníci budú odpovedať rovnako zvýšením produktivity, ale aj kvality. Toto posolstvo musí byť odôvodnené štatistickými metódami a  cestou neustáleho zlepšovania. Výsledkom tohto prístupu sú stabilné, predvídateľné procesy, ktoré sú pod kontrolou. Číselné ciele zabraňujú dlhodobým zlepšovaniam. Pracovníkova koncentrácia sa presúva z dlhodobej spokojnosti zákazníka na uplatňovanie krátkodobého cieľa. Čiže hlavným prostriedkom úspechu je odstránenie pracovných noriem a kvót a ich nahradenie procesom neustáleho zlepšovania kvality. Prekážky ktoré môžu nastať:

  • lipnutie na krátkodobom nazeraní,
  • zle načasované odstraňovanie noriem a kvót,
  • prijímanie súčasných noriem ako „to najlepšie, čo môžem urobiť“.

Odstráňte prekážky zamedzujúce pocitu hrdosti na zručnosť a kvalitu

         Strata hrdosti na kvalitu môže mať rôzne príčiny. Jednou z nich je aj zlé vedenie pracovníkov manažmentom alebo neporozumie poslaniu organizácie. Ďalšou je neexistencia komunikácie alebo neznalosť poslania organizácie v oblasti kvality.

Obviňovanie  pracovníkov alebo nedostatočný tréning môžu u nich spôsobiť komplex menejcennosti. Ale najdôležitejšou príčinou je, ak od pracovníkov vyžadujeme, aby sa správali ako automaty. Hoci sa to nemusí zdať, hodnotenia výkonu a manažmentu podľa cieľov môžu zničiť tímovú prácu. Hodnotenie výkonu je realizované obyčajne v rámci jednotlivých útvarov a často sa vzťahuje na číselné ciele.

Pre dosiahnutie hrdosti pracovníkov si musí byť predovšetkým manažment vedomý problému a primerane reagovať. Dôležitým prvkom je definovanie popisov práce, povzbudzovanie pracovníkov pri oznamovaní problémov, ich vybavenie vhodnými prostriedkami, materiálom a postupmi pre výkon práce.

Vedenie by tiež malo prízvukovať dôležitosť každého zamestnanca a jeho príspevok do procesu. Opätovné dosiahnutie hrdosti zamestnancov je dlhodobou záležitosťou, avšak je hodné úsilia. Možné prekážky sú:

  • izolácia vrcholového manažmentu od pracovníkov,
  • presadzovanie hrdosti pracovníkov nevhodnými metódami,
  • vytvorenie útvaru na kontrolu kvality,
  • zlyhanie pri implementácii odporúčaní zamestnancov.

Zaveďte vzdelávací program a sebavzdelávanie pre každého

         Je len otázkou času, kedy sa vedomosti každého stanú zastarané. Pomocou vzdelávania a rekvalifikácie sa učíme budúcej práci. Avšak okrem učenia sa pracovať pre budúcnosť nám vzdelávanie pomáha motivovať pracovníkov a poskytuje plynulý prechod do zmenenej organizácie.

Podľa Deminga by mal školenia absolvovať najprv vrcholový a stredný manažment a neskôr každý, predovšetkým v oblasti základných požadovaných zručností, tém týkajúcich sa vykonávanej práce a osobného zdokonaľovacieho tréningu. Z toho vyplýva, že:

  1. vzdelávanie a rekvalifikácia sú závislé na dlhodobej perspektíve a uvedomení si príspevku pracovníkov na prežitie organizácie;
  2. vzdelávanie a rekvalifikácia poskytuje nástroje pre cestu k úspechu, neustále zlepšovanie kvality a prípravu na problémy budúcnosti.

         Medzi možné prekážky môžeme zaradiť:

  • odpor manažmentu proti zahrnutiu do vzdelávacieho programu,
  • mylné predstavy manažmentu o čase potrebnom na rekvalifikáciu,
  • odpor pracovníkov voči štatistickým metódam,
  • nedostatok interných zdrojov na školenie.

 Zahrnutie každého do transformačného procesu

         Na vykonanie zmeny v organizácii treba nasmerovať prácu každého pracovníka. Zmena je v záujme každého. Na transformáciu je potrebné také množstvo práce, že žiadne zdroje nesmú byť premrhané. Každá pomoc je potrebná. Manažment by mal komunikovať rovnako s vonkajším svetom ako aj so svojimi pracovníkmi. Nesmie sa zabudnúť alebo podceniť príspevok vrcholového manažmentu.

Práve tento musí byť nositeľom zmeny. Vrcholový manažment by mal predovšetkým vytvoriť rozhodujúcu väčšinu ľudí, ktorí rozumejú jeho filozofii a chcú zmeniť podnikovú kultúru všetkými silami a pochopiť, že celková transformácia bude trvať roky a až neskôr sa dostavia zisky.

Úlohou vrcholového manažmentu je nabádať kolektív, aby vytváral vízie, ktoré pretrvajú a zaviažu ho k tímovým cieľom pomocou individuálnych cieľov. To zabezpečí, že kolektív koná súdržne, ale vyžiada si to čas. Úlohou manažmentu je aj kontrola, či sú plány splnené a pokrok je zmeraný a zapísaný. Možnými prekážkami sú:

  • separovanie vrcholového manažmentu,
  • nedostatok vytrvalosti v cieľoch,
  • očakávanie okamžitých výsledkov,
  • tvorba štruktúry bez obsadenia kompetentnými osobami,
  • zakladanie manažérskych úsudkov len na viditeľných údajoch,
  • prílišné zaneprázdnenie na poskytovanie spätnej väzby,
  • výkazníctvo sa zdá byť obťažné, a preto sa nevykonáva.

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *